2003年大部分有点规模的软件企业通过借鉴国外管理模式和学习各种方法论，完成了组织管理模式的改造，软件开发的模式和流程也基本固化下来。
但是激烈的市场竞争又让企业要不停地思考如何提升自身的竞争力，获得更多的客户和项目，扩大自己的业务领域，拥有更大的市场份额。公司层面组织获取各种证书，而组织内部的管理者则需要思考如何提升组织的开发能力。
那时公司定期组织培训，不仅有技术方面的培训，还有各种软能力的培训。技术方面外界的专家和培训非常少而且昂贵，因此公司主要是邀请各部门的技术大佬做公开的培训，而我也很有幸的被邀请提供自动化测试方面的培训。
虽然我以前也做过不少培训，但全部是面对朝夕相处的测试组同事们，而且是坐在座位上对着PPT讲，而现在要站在投影幕布旁，无法看讲义备注的条件下，对着全公司的同事做培训。记得第一次培训时间之前的一周，我在家里每天排练。到培训之前的两天中午，在会议室实地排练。但到了培训那天，我还是很紧张，上午都无心工作。另外我还担心除了测试组的同事，其他开发同事没有兴趣来听。没想到下午的时候，除了测试组的同事都来捧场，还有不少熟悉的开发同事介绍了陌生的开发同事们一起来听。我们测试组的大姐在之前还不断给我打气，让我不要紧张。在大家的鼓励下，我还算镇定地完成了一小时的培训。因为之前给测试组同事培训过，我想开发同事应该没啥问题。意想不到的，他们对我轻描淡写的白盒测试工具特别感兴趣，纷纷提问。结果培训还没结束，就定下让我下次培训让我好好讲讲那些工具。就这样我在这家公司培训技能得到非常大的提升，而且又认识了不少开发的同事。
公司大客户的系统逐渐稳定，公司又想发展，单靠这个大客户肯定是不行的。那时公司的高管们经常都在找项目，而因为公司的良好口碑和专业能力也确实获得了不少新的项目。但大多数都是系统开发的项目，和我自动化测试相关的项目很少。好不容易，终于有了一个对口的项目，而这个项目也是开发部老大在听了我的培训之后在香港拉来的。
随着之前提到的Rational公司进入中国，Mercury公司的测试套件（WinRunner、LoadRunner和TestManager）也紧跟其后，后来还不断有外国的为软件生命周期各环节提供工具的厂商进入中国。这些厂商虽然在国内有分公司或是办事处，但销售产品主要还是靠拥有本地优势的各代理商。而我这个项目就是某厂商的香港办事处为国内客户提供售前和售后的技术支持服务。
当时领导告知我这个项目，并让我在兼顾现有工作的同时，带2位同事负责这个项目时。我当时立刻感觉非常懵。这是啥项目呀？怎么和其他做系统或我负责的自动化测试那么不一样呢？我想问更多的信息，领导说也不知道，不过香港那边会派人过来和我们沟通的，但简单说算是一种“服务外包”吧。
第二天，那家厂商的香港办事处过来了2位同事，一位说是销售总监，一位说是香港的售前工程师。他们简单介绍了公司、产品和自己后，就直入主题，介绍了下需要我们以后负责的工作。在确认我们都明白后，他们又给了我一张光盘和几本手册，让我们务必在一个月内熟练掌握里面的所有工具。一个月我做一个ppt介绍所有的工具，并给他们做汇报。他们觉得我们没有问题了，就会安排工作给我们了。
听到这个厂商的名字，我发现我居然早就知道，而且以前就做过对其中一些工具的研究。但是由于受众较少，版权的限制的原因，在7天的试用版过期后就没有继续研究了。现在给的光盘是半年版权的，而且还有说明书，还有技术人员可以解决问题，虽然是很多人不愿意做的服务外包，但是冲着这个工具我还是很乐意的。
就这样，我们几个人分工研究，然后每天分享，每周每人做个PPT演讲。因为以前我对市场上流行的工具集都很熟了，而各种厂商的工具大同小异，所以很快我们就研究的差不多了，而且还拿我们现在的项目做实践，发现了一些以前没有发现的问题。在一个月后汇报时香港的2位同事非常满意。没多久我们就开始给内地的那家厂商的客户提供技术支持了。
但是那家厂商在广东这边的客户不多，每周也就一两次通过电话的技术支持。后来他们又带我出去竞标，第一次就跑去了珠海软件园。而直到竞标会上，我才知道竞争对手是Mercury和Borland的测试工具。当时我听到竞标单位是Mercury时就想着跑路了。这还用比吗？对付Borland我还算有信心，和业界的老大Mercury简直毫无胜算，除非价格上有优势。我们当时排在最后一个介绍，听完Mercury给的价格，我直接无力了。但是还是硬着头皮介绍完产品了。厂商介绍完后，主办方又拿出评分表，对着里面的要求一项一项和竞标企业确认是否具有那些能力。那个表格可以说就是按照Mercury工具做出来的，好多都是我代表的这家厂商没有的。结果毫无悬念，能打败Borland，得分排名第二我觉得也算我尽力了。
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