人员无法固定，别说什么敏捷开发了，就是传统而保守的瀑布开发流程都很难执行。不过好在2020年开始越来越多的项目引入了第三方监理公司参与，才得以保证了瀑布开发里最基本的阶段性投入。所以那阵子，根据项目的金额和规模、甲方的重视程度、是否有监理参与等将项目分成三六九等。最重要的项目当然人员基本都是固定的，那么就要求严格按新的研发流程运作。有监理参与的项目保证有部分相对固定的开发人员，剩下的那些小项目，而且没有监理参与的项目就基本只有项目经理在跟进，实在是要出些成果交差的时候在抽调些资源攻坚一把。
然而又运行了一阵子，大家发现虽然开发流程顺了些，然而做出来的东西和以前没有太多提升，重复造轮子的现象依旧，客户还是照样吐槽和投诉。多次反思后，大家一致觉得仅仅只关注开发过程不够，整个项目的各个阶段都有这样那样的问题；而且要想降低开发成本，只盯着一个项目肯定是不行的，还需要全面地看部门的项目，提取出公用和可以复用的东西。
其实那几位院长他们也一直在学习，我明显能感觉他们和我刚入职那会时有很大的进步。虽然提升我做研发总监时，他们并没有对我技术上有过多的期望。然而随着公司和部门的发展，困顿发展的诸多问题却和技术和产品关系很大，单纯的人员管理和研发流程改进已经远不能解决部门开发组织存在的问题了。更何况不少问题还出在其他部门里，连院长都束手无策，更何况我呢。
这一年的部门总结完成后，紧接着的就是确定新一年的部门目标。公司计划2020年上市，需要更多的业绩来支撑，分给各业务部门的指标也更重了。院长们对如何完成这些目标也是苦心筹划，但是如果还是维持目前的效率和产出，完成目标非常困难。我从日常接触和谈话中都能感受到他们的焦虑。
如果只是部门经营业绩和内部管理的问题，尚好慢慢逐一解决。然而一直对院长颇有微词的总经理挖来了本地某大集团智能板块的一个副总，想让他另起一个部门也做和我们部门一样的智能化项目。以前整个公司只有我们部门做智能化项目，这个变化意味着什么大家都心知肚明，公司内部的同质性竞争可不会给时间让我们部门慢慢来，尤其是新部门刚成立没有业绩压力，招人不计成本，一位高级工程师的薪酬都和我升职后的薪酬相当，这样招聘来的人员战斗力妥妥碾压我们呀。加上总经理的支持，前景肯定不可估量。
就在我们都在担忧新部门会不会逐渐取代我们时，有天院长在组长小群里发了一份简历，并告知大家，元旦后该位大佬将入职我们公司出任智能板块总经理。
打开简历，我见到了一家非常熟悉的公司。仔细看了看他的简介，非常正统从一名销售到CEO的人物。但是都已经是那么有名的上市公司CEO了，怎么会跑来我们公司呢？
因为老公对那家公司很熟悉，让他看了看。他一看就说：“这人我熟呀！”挺搞笑的。不过老公确实对他还挺了解了，说了不少有关他的事情。但是他为什么离职，网上也没有任何新闻，问一些那家公司的朋友，他们也不知道原因。过了大概一周吧，慢慢地网络上有些消息了，那家公司的朋友们也八卦了一些线索，简单点说应该是创始人要让自己的孩子接管公司吧。
元旦过后，他（S总）入职了。刚开始那周，听说他主要和公司高层和各部门，尤其是智能板块相关的业务负责人见面了解现状。很奇怪的是，院长每天都在群里介绍S总的情况，对S总大为赞赏。
第二周，终于轮到“接见”我们这些技术管理人员了。那一次，他很安静地听完了我们的汇报，并没有提尖锐的问题，大多都是些温和而且有见地的建议。
那一周，院长又安排了他和我们一起吃饭。他对我们非常热情，不似其他部门说他“很有架子”。饭局气氛挺火热，大家轮流给他敬酒。他知道我是从甲骨文裁员出来的，感叹的说道：“我当时从XX（上家公司）出来时，每天都喝一斤白酒，那种便宜的白酒。你知道吗，天天醉着。我早就财富自由了，即便从此退休，我的钱也够我下辈子花的。所以你们院长找到我，想请我出来时，我看了你们公司的情况，是很犹豫的。但是你们院长太热情了，我太太就说我这样颓废着还不如试试。我就这样来了。”
我很诧异，他和刚认识没多久的我说了这么多，而且都是都是这么私人的事情。那时我们才知道他是院长介绍来公司的，怪不得院长那么尊重和信任他。我因为裁员那段经历，有种惺惺相惜的感觉，不由地生出对他的好感。
然而一周后，他突然发消息让我单独上楼上办公室和他聊聊。
“我们目前智能板块的几个部门设置有些冗余，我现在在设计一个新的组织架构。基本的原则就是打破部门壁垒，合并为一个组织，并把职能相同的人都放到一起。”他把新架构图投影到电视上给我讲解道。
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