刚入职时，部门就一位测试工程师和一位运维工程师。然而测试工程师被全部门嫌弃，绩效垫底，最终劝退；而那位运维工程师吃苦耐劳，全部门都认识且认可他，绩效一直很好。
我入职时Offer和定位都只是测试负责人，以前的运维也归院长直接管理。后来我做研发总监后，所有IT技术人员都放到了我名下。降职后，测试组只有四个人。院长们一来可能觉得我只管测试的话人有点少，另一方面运维和测试一样属于公共支撑小组，不好分去产品线或项目组，所以就合并为“测试运维组”，让我管了。
测试还好说，自己老本行，轻车熟路了。而且部门的成本控的厉害，测试的工作量并不大。以前项目经理们能少用点人力的就少用，一个项目走下来，给到测试工程师的工时占项目总体工时的5%都没有。虽然我反映过多次，但都因为成本的问题而无果。后来越来越多的项目引入监理机构，需要测试组出各种报告，质量上也有要求，项目经理们才慢慢地增加了些工时，但总体给测试的工时也没有超过10%。
S总入职公司以来，全力推进公司向产品转型，同时也要求各部门按正规的IT开发流程运作。各产品线负责人和项目经理们才慢慢地增加了些工时给测试，但是因为工时制度和各部门的成本核算（相当于自负盈亏）制度，测试上的投入明显不及外界正规IT公司的投入。我做研发总监时，常常还会让他们注意质量，加强测试。那时他们尚且不太理会，更别说现在退下来了。
自从绩效不好的小峰被劝退后，测试组上半年都只有一位测试工程师李工。好在我招聘的时候花了些时间，他经验丰富，诚实吃苦，除了沟通上不是那么强，在测试的各方面都游刃有余。
七月以后，校招生们毕业了，正式入职了。那一年按照部门计划，我招聘了两名校招生做测试。她们也还挺勤奋好学，我也尽心地给她们做培训，手把手带她们。因此她们成长得挺快，开始可以在李工的带领下做事情，逐渐可以独当一面了。
而运维工作就让我有些头疼了。我入职那会，部门才刚开始做信息化项目不久，基本没有太多的运维服务请求，大部分也就是维护下电脑和网络，管理部门资料和资产的工作。后来部门产品和项目越来越多，运维工作越来越多，且复杂起来。以前就一个运维工程师，后来慢慢地按照业务需求招了网络工程师，数据库管理员，大数据运维等职位。
以前做研发总监时，大部分时间都放在开发组上面。而且运维工程师们大多都能独当一面，项目经理们都忙着交付，对运维要求也不高。但慢慢地，S总来了以后，部门逐渐地兵强马壮了，甲方爸爸和监理们项目各方面的质量也越来越高了，内外部也不断提高了对运维的要求。
而我从来没做过运维，做研发总监时对运维组也主要就是负责人员的管理，并没有扎根去深入地学习运维的知识。现在只管测试和运维了，总不好再不了解了。只是一时之间不知道从哪下手。
没想到领导们比我着急多了。虽然天天说自己是“国企”，但是“不养闲人”的思想比不少私企民企更甚。不知道来自哪个层级的要求，让我尽快提交测试运维组的发展规划。匆匆忙忙和几位运维工程师一起讨论几天，自己也到处趴资料学习，到处找前同事朋友帮忙给建议，改了四五版，终于在截止时间前交了上去。
虽然发展规划没有得到明确的反馈，但是领导们明显在运维的各个方面开始有了要求。各种会议上只要有点和运维搭上边的事情，大家就会让运维组介入。刚开始的时候我也不懂，傻乎乎地领任务回来，运维工程师们很不开心。好在他们还算了解我，心平气和地告诉我问题真正的原因在哪里，应该怎么做怎么做。后来我也学聪明了，不急着答应，说回去和团队讨论讨论再找他们。但是有时我也发现，有些运维工程师是怕事多麻烦而找各种理由推脱工作。
另外有时出了些不好的事情时，有些人也会把责任往运维组推。有些业务重叠的地方，运维组和开发工程师或架构师有不同见解时，就会发生争执。我已不再是研发总监，大家也知道我以前没做过运维，我调停或争辩时很不服气，有些人甚至直接开怂。
刚开始我因为确实不了解还不吭声，后来发现有些人越来越过分，让人忍无可忍。我找到院长：“这个运维工作好多人觉得我不是专业出身，不尊重也就算了，还以此总甩锅给运维组。下半年以来本来运维工程师活就越来越多，要求越来越高而压力大，还因为我受气，他们对我也有怨气。我看还是换个人来带运维组吧。”
院长有点诧异，安抚我说道：“之前几次会议上我也有点感觉，只是觉得小问题没有干涉。你提到的问题我会再了解下，不过你放心，你的管理能力我们都很清楚，运维组还是你来带。”
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