绩效考核，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
而绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
从定义上可以看到，绩效考核它其实只是企业绩效管理中的一个环节，也只是绩效管理过程中的手段之一。然而不少不正规的或是不成熟的公司，往往只做绩效考核，而且用最卑劣，最简单粗暴的主观判断完成了这一个非常重要的工作。
我初入职场，在工厂的那三年，基本没有绩效考核。那时候工厂基本都是固定月薪，然后春节前发个年终奖。工厂人多，管理粗放，管理人员也不是什么有经验的专业管理。对于普通工人，文职人员，基本就是简单的把表现好的几个人拎出来，然后把其他人分到三档。按照老板给的总数，按档次把钱分给每个人。中低层管理就看各部门的重要性，和部门老大的能耐（和老板、客户、供应商等的关系，和自己的背景）和部门老板对自己的认可程度。
后来去了两个IT公司做普通工程师时，年终奖基本都是在谈Offer时就告知年底一般是多少个月的年终奖。只要公司经营状况还可以，基本就按说好的来，年底一对一聊聊，做个年终总结，根本说不上是绩效考核。
不过那时国内IT业还处于刚起步阶段，公司都在摸着石头过河，还在谋生存，公司流程和管理都非常不正规。IT业是一个技术强依赖的行业，一些技术人员因为技术突出，沟通能力和情商稍微优秀点的就被提升。但是他们大部分都是理工科毕业，不具备基础的管理知识和思维，公司又没有给予管理方面的培训，都是边做边学做领导。IT技术又是日新月异，因此那时候的管理者大部分时间也在钻研技术，否则无法让IT团队服从，因此整个IT业在管理上比较粗放。
整个IT行业高速发展，各IT公司也在快速地成长，我也有幸成为了一个基层管理者。国内外和其他行业的各种先进的管理模式和方法都被引入进来，公司在流程和人员上设置都日益正规了，由于绩效管理和员工、部门和组织发展密切关联，它也成为最先引入和实施的重要过程之一。
刚开始不少公司在晋级和发放项目、部门或员工奖金时，都会做个简单地绩效考核。横向对项目、部门或员工之间做个比较，评定等级，然后把总奖金分分，和我之前在工厂看到情况没有太大的差别。一般只要上层管理者保持公正，相对来说还比较公平。这种方法简单快速，在企业发展初期是一种非常高效的管理行为。
然而随着互联网的发展，超大型IT公司出现，业务线，部门和人员越来越多，越来越复杂，加上IT业和其他行业的高度融合，职业经理人的引入，让公司的流程越来越复杂，而且各异，内耗也逐渐严重。
我读MBA时，不少老师对IT行业的管理是“嗤之以鼻”的。甚至说IT公司就没有什么自己的管理，都是借鉴其他行业的。IT行业的现象是需要去分析和研究的，但除了一些顶尖公司，大部分的IT公司管理都不值得学习和借鉴。
这时不少公司里的IT人员月工资不再是固定工资，即便谈Offer前允诺的年包，入职后将工资分成了基本工资和绩效奖金两部分。以前只用年中或年终晋级或发奖金时做的绩效考核变成了每月都要考核。
加上IT从业人员的日益饱和，经验在年龄和相对应的低点的薪酬对比下，变得无足轻重，职场的“35岁危机”让IT从业人员恐慌，30岁后就工作地战战兢兢，生怕一不小心就丢了工作。从此各IT大公司越来越卷，由此蔓延开去，直到现在，国内的IT行业全面的“卷”起来。大家虽然抱怨，但是又很无奈，不少IT从业者因此“润”去了国外。
虽然绩效考核越来越频繁，越来越复杂，但是有些成熟和有些规模的公司流程正规，先进的管理思想做指导，而且是把绩效管理整体拉通，有具体的绩效管理方法和流程，预先有明确的绩效计划，有清晰和量化的管理标准，有定期的员工宣贯和指导，并且和晋级、奖金挂钩，过程合理有监督，结果还有沟通反馈和相应的激励机制。这些公司内部经过短暂的适应期后，很快就能将绩效管理转换为一项非常普通正常的工作。
然而更多的公司只学了个皮毛，尤其是有些毫无底线的公司只看到利益，将工资结构中的基本工资设置的很低，大部分变成了绩效奖金，而且根本没有完善的绩效管理，只要求做绩效考核。如果碰上好的管理者，尚能公平地对待，给予和年薪约定差不多的工资。
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