林眠关于“购买时间还是购买价值”的答辩，如同在审计组平静的心湖里投入了一颗深水炸弹，余波久久不息。随后的审计进程，表面上依然按部就班——继续调阅文档，约谈相关人员，核对数据细节——但审计组内部的气氛和关注点，已经发生了微妙而深刻的转变。
王主任不再轻易抛出那些基于传统管理思维、意在质疑“松散”和“懈怠”的预设问题。相反，他和他的组员们开始带着一种近乎学术探究的严谨，试图深入理解林眠事业部这套“异常”高效背后的运行逻辑。他们的问题，开始更多地指向“如何做到”，而非“是否违规”。
这种转变，在第三天下午与项目核心成员小李的访谈中，体现得尤为明显。
审计员没有纠缠于某次代码提交的时间是否符合加班记录（事实上他们发现加班记录少得可怜），而是指着“小眠助手”2.0版本中一个处理高并发请求的核心优化模块问：
“李工，根据文档，这个模块的重构方案，从提出到最终确定只用了两天，而且一次通过评审，后期几乎没有返工。按照常规经验，这种涉及底层逻辑的改动，通常需要多次讨论、原型验证甚至试错，周期很长。你们是如何在这么短的时间内，达成高质量共识并准确实施的？”
小李没想到审计员会问这个技术细节，愣了一下，随即反应过来，这不是找茬，是真的好奇。他想了想，认真回答：
“其实关键不在那两天，而在之前。”他调出内部的协作平台记录，“在这个重构想法冒头之前，大概有半个月左右，我们团队内部，包括设计、后端、测试的同事，就围绕‘如何应对未来可能出现的用户量爆发及性能瓶颈’这个话题，有过多次非正式的、跨角色的‘技术茶话会’。没有议程，没有压力，就是一起看看业界案例，聊聊技术趋势，分享一下各自模块遇到的潜在问题。”
他指着几次茶话会的简要记录摘要：“这些讨论，看似松散，没有直接产出，但它让不同角色的人，对系统的整体瓶颈和可能的优化方向，建立了一个共同的、前瞻性的认知基线。所以，当具体的性能压力信号出现，具体的重构方案被提出来时，大家理解起来非常快，因为背景知识已经铺垫好了。评审会上，我们讨论的不是‘要不要改’、‘能不能改’这种基础问题，而是直接聚焦在‘哪种改法最优’的技术细节上，效率自然就高。”
审计员听得若有所思，在笔记本上快速记录着。“也就是说，你们把大量的‘潜在问题澄清’和‘认知同步’工作，前置到了非正式的、低压力的日常交流中，避免了在正式决策环节陷入低效的基础认知争论？”
“可以这么理解。”小李点头，“林总监一直强调，要保护‘深度工作’时间，但也要鼓励‘高质量碰撞’。这种茶话会，就是一种高质量的碰撞，它发生在大家状态比较放松的时候，反而容易激发灵感，形成共识。”
类似的“反向证明”案例，在后续的审计中不断浮现。
审计员核查行政费用时，发现他们连购买办公用品都极其“吝啬”，几乎都是按需申请，批量采购，杜绝了常见的零散采购带来的管理成本和浪费。当问及如何控制时，行政对接的小白展示了他们内部的一个共享表格，任何人有需求都填进去，定期汇总，统一处理，简单透明，责任清晰。
审计员查看团队建设费用时，发现几乎没有传统意义上的“聚餐”、“KTV”开销，取而代之的是一些低成本甚至零成本的活动记录：午餐时间的读书分享会，下班后的羽毛球约战，周末的公园徒步合影。问及效果，团队成员普遍反馈，这种基于共同兴趣、自愿参与的活动，比强制性的、形式化的团建，更能增进了解，缓解压力。
审计员甚至调取了事业部的能耗数据（这通常不在标准审计范围，但王主任特意申请了权限），惊讶地发现，在同等办公面积和人员规模下，该事业部的日均电耗比公司平均值低了近20%！主要节约在照明和办公设备待机能耗上——因为他们严格执行作息，非工作时间几乎无人滞留，设备及时关闭。
这些点点滴滴的细节，汇聚在一起，构成了一幅无比清晰的图景：这个团队，不仅在核心的研发和生产环节追求极致效率，更将“高效”、“杜绝浪费”、“可持续”的理念，贯彻到了运营管理的每一个毛细血管。
他们不是在某个环节“作秀”，而是构建了一个全方位的、高度自律且目标一致的效能系统。
到了审计的第四天，王主任要求审计组整理一份初步的、基于事实数据的“投入产出对比分析”，将林眠事业部与公司内部其他两个规模、业务类型相似的研发团队进行横向比较。选择的对比团队，都是公认的“传统奋斗型”团队，以加班多、会议多、氛围“热血”着称。
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