周五上午十点，财务部季度总结会。
这是一间能容纳三十人的中型会议室，此刻坐了二十多个财务部的员工。长条会议桌的主位坐着财务总监刘守义——那个瘦削刻板、永远戴着金丝眼镜的男人。他面前摆着一叠厚厚的报表，手指无意识地在页面上敲击着。
会议室里的气氛有些微妙。
按照惯例，季度总结会应该从早上九点开到中午十二点，然后下午接着开，通常要一整天才能把所有数据过完。但今天，会议通知上写的是“九点到十一点，两小时”。很多人都注意到了这个异常。
更异常的是，会议室里多了一样东西——一块小白板，立在刘守义左手边。白板上用黑色马克笔写着几个字：
【本次会议原则】
1. 只讨论关键问题
2. 每人发言不超过5分钟
3. 能异步沟通的不开会讨论
4. 11点准时结束
“这是什么？”有人小声问。
“不知道……刘总监弄的？”
“看着像第三小组那套……”
窃窃私语声在会议室里蔓延。
九点整，刘守义清了清嗓子。会议室瞬间安静下来。
“开始吧。”他的声音一如既往地干涩，但今天似乎多了点什么，“在开始前，我先说明一下这块白板上的内容。”
他推了推眼镜：“过去三个月，我观察了第三小组的工作模式，也研究了他们分享的方法论手册。我得出的结论是——很多会议确实可以更高效。”
会议室里响起一阵低低的吸气声。
财务总监刘守义，全公司出了名的“会议狂魔”——他喜欢开会，喜欢把所有人拉到会议室里，一坐就是半天，事无巨细地讨论。财务部的员工私下给他起了个外号：“刘会长”。
而现在，“刘会长”居然在谈会议效率？
“这个季度，我们尝试一些改变。”刘守义指着白板，“第一，只讨论关键问题。什么是关键问题？就是那些影响财务报表准确性、影响公司重大决策、需要集体判断的问题。其他的，会后用文档异步沟通。”
他顿了顿：“第二，每人发言不超过5分钟。如果你需要更多时间，说明你没有准备好。请在会前把材料整理清楚。”
“第三，能异步沟通的不开会。比如某个数据的解释、某个流程的确认，完全可以发邮件或在工作群里讨论，不需要占用所有人的时间。”
“第四，”刘守义看了一眼手表，“11点准时结束。如果到时候还没讨论完，说明我们今天的议程设计有问题。下次改进。”
会议室里鸦雀无声。所有人都目瞪口呆。
刘守义似乎很满意这种效果，他嘴角竟然微微上扬了一下——虽然很快就恢复了平日的严肃。
“好了，开始汇报。第一个，季度营收分析。张明，5分钟。”
被点名的张明是财务部分析组组长，一个三十出头的男人，平时汇报起来至少要说二十分钟。此刻他明显有些慌乱，但很快镇定下来，打开PPT。
“本季度公司总营收32.7亿，同比增长18%，环比增长5%。”张明语速很快，但清晰，“增长主要来自新业务线，贡献了7.2亿，占比22%。传统业务线增速放缓，只有3%……”
他精准地控制在5分钟内，讲完了核心数据和关键洞察。然后停下来，看向刘守义。
刘守义点头：“好。关键问题：新业务线的利润率是否可持续？传统业务线的下滑趋势是否会加剧？”
张明显然有准备：“新业务线目前处于投入期，利润率较低，但预计下季度会有改善。传统业务线我们建议进行成本重构，具体方案已经发到各位邮箱，建议会后再看。”
“可以。”刘守义转向下一个人，“李静，成本分析。5分钟。”
就这样，一个接一个，每个人都在5分钟内完成了核心汇报。刘守义只问关键问题，其他细节一律“会后再看”。
会议进行得出奇地顺利。
十点四十分，原计划两个小时的内容，已经全部过完。
刘守义合上笔记本：“还有二十分钟。现在开放讨论——针对刚才的汇报，有没有什么必须当场解决的问题？”
会议室里沉默了几秒。
然后，一个年轻女生举手：“刘总监，关于新业务线的成本分摊方式，我觉得有争议。按照现在的分摊法，传统业务线的利润被拉低了。”
“具体什么问题？”刘守义问。
女生站起来，走到白板前，快速画了个简图：“按照会计准则，共同成本应该按合理基础分摊。但我们现在的分摊基础是营收占比，这导致增长快的新业务分摊成本少，增长慢的传统业务分摊成本多，扭曲了各业务线的真实盈利能力。”
她讲得很专业，也很清晰。
刘守义听完，点头：“这是个关键问题。这样，李静，你负责组织一个小型专题会，邀请业务部门的人一起，下周内提出解决方案。今天不在这里讨论细节。”
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