周五上午九点,行政部会议室。
空气里飘着淡淡的消毒水味道——行政部昨晚连夜清理了这间闲置已久的会议室,把堆积的杂物全部清空,重新布置成“改革作战指挥中心”。墙上贴满了各种图表和数据看板,正中央的白板上写着醒目的标题:
“精细化管理升级:从砍掉无效到挖掘极限”
林眠站在白板前,手里拿着黑色马克笔。底下坐了二十多人,除了改革推进小组的核心成员,还特意邀请了各部门的业务骨干——技术部的小李、赵峰,销售部的刘洋,运营部的王倩,财务部的新人小陈……甚至还有两个“健康工作后援会”的代表。
“各位,”林眠的声音在安静的会议室里格外清晰,“改革第一阶段,我们做了三件事:砍掉虚假加班,建立健康底线,树立正确标杆。”
他在白板上写下三个关键词:
虚假 → 真实
透支 → 健康
标杆 → 方向
“现在,第一阶段基本完成。但接下来的第二阶段,才是真正的硬仗。”他顿了顿,“第二阶段的目标,是在确保健康的前提下,挖掘每个人的最大潜能,实现效率的极限提升。”
底下有人交换眼神,有人皱眉思考。
杨明远举手:“林眠,你的意思是……我们要在减少工作时间的同时,还要提高产出?这听起来像是既要马儿跑,又要马儿不吃草。”
“不。”林眠摇头,“不是减少工作时间,是优化工作时间。不是不吃草,是吃更有营养的草。”
他调出投影,屏幕上出现一张复杂的图表:
“员工工作日时间构成分析(技术部样本)”
图表把一天8小时工作拆解成了几十个细项:
· 核心编码时间:2.1小时(26%)
· 代码审查与讨论:1.2小时(15%)
· 会议与沟通:1.8小时(22%)
· 技术学习与调研:0.9小时(11%)
· 文档编写与维护:0.8小时(10%)
· 等待/中断/被打扰:1.2小时(15%)
“看明白了吗?”林眠指着“等待/中断/被打扰”那项,“一个技术人员,每天有1.2小时,也就是15%的工作时间,是被白白浪费掉的。为什么?因为会议临时召集,因为需求频繁变更,因为协作方响应慢,因为各种各样的打断。”
他又切换一张图表,是销售部的:
“销售员周时间构成分析”
· 客户拜访与沟通:12小时(30%)
· 方案制作与修改:10小时(25%)
· 内部会议与汇报:8小时(20%)
· 差旅与等待:6小时(15%)
· 行政事务与填表:4小时(10%)
“销售员每周有4小时,也就是10%的时间,花在填各种表格、走各种流程上。”林眠说,“而这些表格和流程,有多少真正创造了价值?”
会议室里安静下来。
每个人都开始在心里算自己的时间账。
小李轻声对赵峰说:“我上周光等测试环境就等了三个小时……”
赵峰苦笑:“我那个需求评审会,开了整整一下午,最后结论是‘再研究研究’。”
刘洋也忍不住开口:“我昨天填了五份报销单,花了快两个小时。”
林眠等议论声稍平,继续说:
“所以第二阶段的核心,就是这个——”
他在白板上写下四个大字:
“可扣分空间”
“什么是可扣分空间?”他解释道,“就是在当前工作模式下,那些可以被优化、被压缩、被改进,从而释放出更多时间和精力的环节。”
“就像考试——如果你的目标是100分,那么每一分都有被扣掉的风险。但如果你已经得了95分,那么可扣分空间就只有5分。”
“我们现在要做的,就是分析每一个部门、每一个岗位、甚至每一个工作流程的‘可扣分空间’在哪里,然后一分为优化。”
他调出第三张图表,这是一份详细的“可扣分空间分析表”:
部门:技术部
· 可优化项1:会议效率(当前平均会议时长90分钟,目标压缩至45分钟,可释放时间:1.5小时/人/周)
· 可优化项2:环境等待(当前平均等待测试/部署环境时间3小时/周,目标压缩至1小时,可释放时间:2小时/人/周)
· 可优化项3:代码审查流程(当前平均审查周期2天,目标压缩至4小时,可释放时间:1.5小时/人/周)
· 可优化项4:需求变更响应(当前平均响应时间6小时,目标压缩至2小时,可释放时间:1小时/人/周)
· 总计可释放时间:6小时/人/周
部门:销售部
· 可优化项1:报销流程(当前平均耗时2小时/周,目标压缩至30分钟,可释放时间:1.5小时/人/周)
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