邮件的语气依然恭敬但坚定。高远在邮件中重申了他的担忧：公司过于依赖现有业务模式，缺乏长远技术储备，在即将到来的行业变革中可能面临生存危机。他恳请董事长亲自关注此事。
邮件的末尾有一行手写的批注，笔迹与之前不同：“已阅。技术问题请与分管领导沟通。勿越级汇报。”
这行批注的签名是一个简单的“张”字。
李维的手开始颤抖。他能感受到那种绝望——一个看到了未来的人，却无法让那些只关注眼前利益的人理解他的警告。
接下来的文件更加令人不安。那是一些财务报表的复印件，上面有红笔做的标记和批注。李维不太懂财务，但安娜的系统立刻开始分析：
发现异常：2001年第一季度财务报表中，“研发费用”科目下的“前瞻技术研究”子项金额为零。但根据公司年度预算文件，该子项应有200万元拨款。
追踪资金流向：该200万元出现在同一报表的“市场营销-特别项目”科目中。
关联文件：一份2001年4月的会议纪要显示，张副总提议“暂时调整研发预算，用于支持G计划的市场推广”。
“G计划到底是什么？”李维忍不住问出声。
仿佛是回应他的问题，他在箱子底部发现了几页皱巴巴的文件，似乎曾经被揉成一团然后展开。那是一份项目计划书的残页，标题是：《G计划：全球化市场快速拓展方案》。
与高远那份充满技术细节和长远思考的“未来视野”计划不同，这份“G计划”简单直接得多：通过激进的营销投入和渠道补贴，在十八个月内将公司产品打入五个海外市场，目标是“迅速做大市值，为上市做准备”。
计划书中充满了乐观的预测：市场占有率将如何快速增长，营收将如何指数级上升，公司估值将如何翻倍……但几乎没有任何关于产品差异化、技术优势或长期竞争力的分析。
计划的最后一页有多个签名同意，其中包括张副总，以及李维现在的那位项目经理——当时他还只是市场部的一个小主管。
而在签名栏的下方，有一行用不同颜色的笔写下的小字，字迹颤抖：
此计划基于虚假市场数据和乐观假设。财务模型存在严重漏洞。强烈反对。
这行字没有签名，但李维认得那字迹——是高远的。
就在这时，李维的脑海中响起了安娜系统的合成音，这次更加清晰，因为收集到的信息已经足够构建一个完整的推理链条：
信息整合完成。开始还原事件时间线：
1998-2000年：高远作为公司首席技术专家，多次提出技术革新和长远规划建议，但屡遭否决。与以张副总为代表的“短期利润派”产生严重分歧。
2000年6月：高远提交《“未来视野”计划》，提出全面的技术转型战略。
2000年8月：计划被正式否决。公司决定将资源投入“G计划”——一个以快速扩张和上市为目标的营销驱动方案。
2000年9月-2001年3月：高远多次提出警告，指出G计划的财务模型存在严重问题，市场预测过于乐观。他的警告被忽略。
2001年4月：公司挪用原定用于前瞻技术研究的200万元预算，投入G计划的市场推广。
2001年6月：G计划在首个海外市场（东南亚）遭遇重大失败。产品质量问题频发，渠道管理混乱，巨额营销投入未能转化为实际销售。
2001年7月：公司开始内部调查。高远被要求提交技术报告，解释产品质量问题。
2001年8月：调查结果出炉。报告将失败归咎于“技术部门未能提供符合市场要求的产品”，直接点名高远及其团队。
2001年9月：高远被迫离职。离职协议中包含保密条款和不贬损条款。
2001年10月：公司对外公告称“因战略调整，部分业务线优化”。张副总因“成功控制损失”获得晋升。
后续影响：公司错失此后十年的多次技术转型机会，逐渐从行业创新者沦为追随者。高远离职后创办自己的公司，专注于他当年提出的技术方向，于2010年代初期取得成功。
李维坐在档案室冰冷的地板上，周围是散落的文件。他感到一阵寒冷，不是身体的冷，而是从心底升起的寒意。
这不是一个简单的商业失败案例。这是一场精心策划的“替罪羊”行动。一个看到了未来、敢于说真话的人，被系统性地排挤、污蔑、最终驱逐。而那些真正的决策失误者，不仅没有承担责任，反而从中获利。
更让李维感到震撼的是，他看到了自己和高远的相似之处：都是理想主义者，都相信技术和创新可以创造更好的未来，都在现实的铜墙铁壁前碰得头破血流。
但高远的故事没有结束。李维继续翻找，在箱子的最底部，他发现了一个薄薄的笔记本——不是工作日志，更像是个人日记。封面已经磨损，但还能辨认出上面手写的字：“坚持与等待”。
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