随着电站、磨坊等新项目的上马，以及拖拉机、收割机保有量的增加，独立一团的规模和经济活动的复杂程度，如同滚雪球般急剧增长。以往那种依靠骨干人员身先士卒、上下同心就能高效运转的粗放管理模式，开始显得有些力不从心。“成长的烦恼”接踵而至，迫使这个年轻的集体，必须向更精细、更科学的管理要效益。
张建业的困惑：从技术尖兵到管理者的阵痛
张建业最近感到格外疲惫和焦虑。他的农机队已经扩张到六十多人，拥有各类大小农机具近三十台套。每天，他需要处理的事情千头万绪：
赵大牛的班组报告“戈壁二号”变速箱又有异响，需要检修；
新来的驾驶员操作不熟练，把播种机的开沟器撞歪了；
油料库存告急，需要紧急向上级申请调配；
下一个季度的农田作业计划还没排出来……
他感觉自己像一只被不断抽打的陀螺，从早忙到晚，到处“救火”，却总觉得还有更多的事情被遗漏，管理效果远不如前。他甚至怀念起当初只带着几个徒弟，亲自驾驶拖拉机在田野里驰骋的单纯时光。
“宋老师，我……我是不是能力不够？”一天晚上，张建业找到宋书羽，脸上写满了困惑和自我怀疑，“我感觉现在队里的事情，就像一团乱麻，我越是想理顺，就缠得越紧。”
宋书羽看着这个自己一手培养起来的爱将，理解他正经历着从“技术尖兵”向“管理者”转型的必然阵痛。他给张建业倒了一杯水，温和地说：“建业，这不是你能力的问题。这是发展阶段变了，对管理的要求也变了。以前人少、设备少，你可以靠个人魅力和技术权威来带动。现在规模大了，就必须依靠制度和流程。”
他拿出自己整理的《基层管理实务》手册，翻到关于“计划、组织、领导、控制”的章节，结合农机队的具体情况，耐心讲解：
“比如，你可以试着建立周计划制度。每个周末，你和各班组组长一起，根据农业生产安排，制定下一周每台机具、每个班组的详细作业任务、地点和时间。
推行每日班前会和班后会制度。班前布置任务，强调安全；班后总结问题，交流经验。
把维修保养、油料管理、技术培训这些常规工作，设立专门的负责人，明确他们的权责，你负责检查和协调。
你自己，要逐渐从具体事务中抽身，把更多精力放在队伍建设、技术升级、安全监督和对外协调这些更重要的职能上。”
宋书羽的建议，如同拨云见日，让张建业茅塞顿开。他回去后，立刻着手尝试。他提拔赵大牛为副队长，负责日常作业调度和现场技术指导；设立了专职的维修保养组长和油料物资管理员；制定了简单的报表制度，要求各班组每日汇报工作量和设备状况。
起初，这种转变同样伴随着混乱和不适应。有的班组长不习惯填报表，有的老队员觉得规矩太多。但在张建业的坚持和引导下，新的管理模式运行了一个月后，效果开始显现。农机队的运作明显变得更有条理，张建业自己也终于能从繁杂琐事中解脱出来，开始有时间思考更长远的问题，比如如何进一步降低油耗，如何预防性维修减少故障。
王振虎的挑战：成本意识的萌芽
管理精细化的压力，同样传导到了王振虎的车间。随着生产任务的加重和原材料需求的激增，后勤部门开始提醒他注意控制成本。
“王工，这个月你们车间领用的钢材比上月又超了百分之十五！还有，这轴承、这刀具，损耗太快了！咱们家底薄，不能这么大手大脚啊！”后勤处长拿着报表，苦口婆心。
王振虎一开始很不以为然：“搞建设哪有不费料的？咱们造的可是机器！是电站锅炉！省料省出问题来，谁负责？”
但一次偶然的事件改变了他的看法。车间里一个年轻工人，在加工一个非关键零件时，因为操作失误导致工件报废，他满不在乎地想直接扔进废料堆：“没事，王工，反正废品率有指标，再领块料就是了。”
这话恰好被王振虎听到，他顿时火冒三丈，劈头盖脸一顿训斥：“放屁！什么叫‘再领一块’？你知道炼这一块钢要多少煤？要多少人流汗？这料是你家地里长出来的？！”
发完火，王振虎自己也陷入了沉思。他意识到，光抓质量、赶进度不行，还必须树立成本意识，珍惜每一份来之不易的资源。
他召集车间班组长开会，提出了 “节约用料、降低损耗” 的号召。他们开始建立更严格的领料登记制度，推行 “下料优化” ，尽量减少边角料；对工具具实行 “以旧换新” 和定期维护制度；甚至鼓励工人们进行小改小革，修复一些原本可能报废的旧零件。
这种“抠门”起初让一些老师傅觉得不习惯，但当他们看到废料堆明显变小，领用的原材料开始下降时，一种爱厂如家、珍惜资源的主人翁意识，开始在车间里悄然生长。
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