接下来的几天，办公室维持着一种紧绷的平静。
王铁柱像只受惊的兔子，对任何风吹草动都异常敏感。
他依旧最早到、最晚走，努力完成分内工作，甚至主动帮李姐整理了一些项目资料。
但与以往不同的是，他不再对所有人的要求都说“好”。
面对明显不合理或超出职责的琐事，他会低着头，小声但清晰地说：“这个我现在没时间做”或者“这个应该找对应负责人”。
拒绝的滋味依旧苦涩，每次说完，胃都会抽搐，夜里也会反复回想对方当时的表情，担心被记恨。
但至少，他没有再让自己被彻底淹没。
张伟那边暂时没什么大动作，只是看王铁柱的眼神越发阴冷，偶尔擦肩而过时，会从鼻子里发出一声意味不明的冷哼。
这种悬而未决的威胁，比直接的冲突更折磨人。
周五下午，风暴前夕的宁静被打破了。
公司突然接到一个重要客户的紧急审核，要求调阅近两年所有相关项目的原始会议纪要、邮件往来和决策过程记录。
这种追溯要求繁琐至极，偏偏负责档案管理的同事这周休假，任务便落到了相关项目组成员头上。
王铁柱参与的A项目首当其冲。
经理在群里@他和张伟：“张伟，你统筹一下，铁柱配合，务必在下班前把A项目所有审核需要的原始记录梳理出来，发给我和客户对接人。事关重大，不能出错。”
张伟秒回：“经理放心，保证完成任务！@王铁柱 铁柱，你手里有项目初期的会议纪要和邮件吧？全部翻出来，按时间顺序整理，标注清楚每次讨论的议题和结论。尤其注意有没有存在争议或者模糊决策的地方，审核最看重这个。”
这条指示听起来正常，却暗藏杀机。
A项目初期确实有过几次方向争议，当时为了推进，有些决定做得比较模糊，甚至留有不同意见的邮件记录。
在内部不算大问题，但在严苛的客户审核面前，这就是“决策过程不清、风险管理不足”的证据。
王铁柱如果如实整理提交，很可能给项目乃至部门带来麻烦；如果他擅自隐瞒或修饰，一旦被审核方发现，就是更严重的诚信问题。
张伟这一手，是把王铁柱架在了职业道德和现实风险的刀尖上，无论他怎么选，都可能惹一身腥。
王铁柱看着屏幕，血液仿佛凝固了。
他能感觉到张伟在工位那边投来的、带着恶意的目光。
这次不再是简单的刁难，而是涉及专业判断和潜在责任的陷阱！
他下意识地去摸口袋里的铜铃，却摸了个空——今早换衣服，铃铛落在公寓了。
冷汗瞬间浸湿了他的后背。
怎么办？
求助于大师？
可大师说过，帮助会越来越少。
而且远水救不了近火。
时间一分一秒过去，经理又在群里催促进度。
王铁柱强迫自己冷静下来。
他点开密密麻麻的邮件和文档，试图从混乱的信息中理出头绪。
那些争议点像一根根尖刺，扎在他的视线里。
他想起江阙说过的话：“有理有据”、“评估风险”。
一个模糊的念头逐渐成形。
他没有立刻开始整理，而是先给经理发了一条私信：“经理，关于审核要求的原始记录，时间跨度大，信息量多。为了确保梳理的完整性和重点突出，避免遗漏关键信息或提供冗余内容，我能否先草拟一个简单的梳理框架和关键节点清单，请您和张哥先过目确认一下，再依此进行详细整理？这样可能效率更高，也更符合审核要求。”
这条信息，既表明了自己积极应对的态度，又将“如何界定关键信息、如何呈现争议点”这个烫手山芋，轻轻推还给了经理和张伟。
框架和清单需要他们确认，那么后续整理的责任和尺度，也就不完全由他王铁柱一人承担了。
经理很快回复：“可以。你先把框架弄出来，发群里，我和张伟看一下。”
王铁柱松了口气，立刻开始行动。
他不再纠结于具体争议内容是否“敏感”，而是严格按照项目管理规范，列出时间线、会议主题、参会人、核心结论（包括已达成一致和悬而未决的）。
在涉及争议的地方，他客观地标注“存在不同意见，详见某邮件链”，但并不自行总结或定性。
一小时后，一份简洁清晰的梳理框架发到了部门群。
张伟点开一看，脸色就沉了下来。
王铁柱这番操作，完全绕开了他预设的陷阱！框架客观中立，没有任何隐瞒，但也绝没有“突出”问题。
即使客户审核看到争议点，那也是项目执行过程中的正常现象，责任追溯不到具体个人，更谈不上隐瞒。
经理看了倒是比较满意：“框架可以。就按这个整理吧。张伟，你盯一下，重点是结论清晰的部分，有争议的作为附件备注就行。”
张伟只能咬牙回复：“好的经理。”
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