李树一行人进入波音公司车间前，要接受严格的安检，确保没有记录设备和工具进入。
他内心暗笑，这对其他人或许有用，但对拥有黑科技系统的李树来说，完全没用。
李树进入波音公司车间之后，便开始到处记录了。
记录的关键并不是这里的技术，既然能够带非体系内国家来参观，那这些技术并不是什么涉密技术，系统超级数据库里都有。
李树记录的重点，是这里的人力资源运营和管理措施。
在李树视界之内，可视化经营界面和人力资源模拟器开始对李树所看见的信息进行模拟。
黑科技系统的这两个超级道具，能够根据片面信息进行多重模拟，就好像能够根据一块拼图进而复原出整幅图一样，只需要一部分信息即可模拟出整个车间的运营状况。
当有用的信息呈现在李树脑中的时候，他不禁感叹，他们先进的不仅仅是技术，还有管理模式。
国内常说分工明确，各司其职，但和人家比起来，落实上还是有差距的。
人员的分级管理是其一，随着技术含量的提高，相关人员的薪资和待遇也会随着提高，并不像国内那样一起吃大锅饭的模式，振蓝倒是施行这种严格的分级管理，不过别的国内企业没有。
有的企业恰好相反，技术含量低的反倒拿更高的工资，而那些高技术含量的岗位看到这些，积极性自然不高，企业前进的速度自然缓慢。
波音的绩效管理，比起目前振蓝引以为傲的绩效管理，更加细化和优秀，让李树眼前一亮。
为了更好的促进供应商达到波音公司对供应商的要求，波音公司从质量、交付期和总体绩效三个方面对供应商绩效进行测量，建立了供应商绩效测量体系，并设立了波音卓越绩效奖，有效促进了供应商质量管理达到卓越。
这种体系，使供应商的积极性大大加强，相当值得振蓝推广。
除了先进的分级管理制度，还有严格的分工，不得不说，波音这一套成熟而且良性循环的分工制度，相当值得借鉴。
从经营模拟器来看，波音的控制、运营、顾客支持、工程和制造、制造和质量、物料、质量、销售，从不同方面对质量进行管理，针对这些管理配有相应的质量标准和要求。
在波音商业飞机公司中，设有专门的质量部门：制造和质量部、质量部，但是其他部门也有相关的质量管理职能，如物料管理部需要对物料的接收、检查等方面进行监督，顾客支持部、工程和制造部、销售部也有相应的质量管理工作。
这样分工明确的质量管理模式，相当精妙，让李树大为惊叹。
他心中感叹，尚处于发育的系统，并不能囊括这个世界所有优秀的东西，还是要加强学习才行。
随着经营可视化界面的深入模拟，李树还看到了公司的分工模式中，波音还有一个专门的金融部门。
这一点相当值得学习，工业企业或者科技公司，必须要有强有力的资金支持和良性的资产运营才对，拥有金融部门，专门管理和运营公司的资产，实现升值和投资，相当关键。
等回国后，振蓝的金融部门必须要加快成立，吸纳优秀的金融人才进来。
随着可视化经营界面和人力资源模拟器的深入模拟，波音民用飞机制造的体系，完整的呈现在李树视界之内。
这些先进的东西，李树并不准备一次性向国内的飞机制造厂推广，他要重新解读，重新按照国内的实际情况量身定制。
根据民用飞机制造体系发展相关的军用飞机制造体系出来，也是一项重要的任务。
从车间出来，波音公司的管理人员热情的邀请参观团成员晚餐，李树了解到，这些管理人员，都是营销部门的人。
华夏作为全球潜在的最大的飞机市场，波音公司之所以会邀请参观团如此深入飞机制造车间去参观，当然有个重要的原因，那就是卖货或者把国内的产家拉拢进自己的体系。
从情报分析上，李树就了解到，波音采取了高度外包、高度依赖一级供应商的供应链模式，它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的角色。
例如机翼就委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎，由它们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音做最后组装。
在这种模式下，波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁，供应商之间的横向合作也很紧密。
这种外包的方式，将自己的生产和投资的风险分担和转移，自己可以坐拥品牌赚最多，相当划算。
李树推测，这些营销人员，肯定想打国内飞机制造巨头的主意了。
在西雅图市区转悠了一圈，李树让马瑶去了一家当地的华人高档美容会所之后，只身一人跟着盛京飞机制造厂参观团赴宴。
营销人员在宴席上大肆宣传波音公司飞机的先进性和性价比，口才相当了得。
然而，盛京飞机制造厂的相关人员听得并不开心，这好像让他们放弃自主研发制造的幻想一样。
这个时候波音的想法肯定不是合作，而是直接卖飞机，让盛京飞机制造厂成为他们的代理商。
李树从马经理深不可测的面庞上，无法看出他是什么态度，如果真的成为波音的代理商，那华夏的飞机制造，将会渐渐失去自主能力。
李树开始着急，但又找不到机会和马经理说。
在晚宴进行过半的时候，波音的营销部主管托马斯.雷迪克对带团的马经理道：“马先生，我们恳切希望我们能够像大众、丰田那样，到华夏和贵厂采取合资合营的方式共同经营，这样是一个合作共赢的绝佳方式。”
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