少即是多，你不应该做那么多，反而应该更专注。
韩烟凝：对于贵公司，未来最核心的想象力、最大的故事在哪里？
章杉沉思了一会，道：我认为是「AI没有边界」。
之前我们本质上有点工具论，用工具对一些行业进行改造，让行业在原有基础上降本增效、提升体验，觉得所有的行业都值得重新看一遍。
我们现在肯定没有能力去做那么多行业，做三个行业就已经够多了。
但未来是没有边界的，未来可以有这样的商业模式，再加上好的组织形态和资本形态，也许能够赋能更多的场景。
它不一定是现在公司的这种形态，有可能是公司里划分了很多小的创业公司，分别去赋能不同的领域，每个领域又有从头到尾许多环节无穷多的东西可以做。这件事情会让我觉得很有意思，可以做成一个没有边界的公司。
……
韩烟凝：或者说杉林科技的定位是什么？
章杉：我们内部这样认为，我们真正希望能成为人工智能行业的务实者和领跑者。
稍微解读一下这两个词：
“务实者”，当我们呈现了AI落地的困难，大家可能会觉得这是一个长跑，因为AI技术大家如此兴奋，对这个行业大家会有很高的预期，或者大家对它预期的波动性很高，有时候很爱有时候很讨厌，在很波动的外部环境下，一个AI企业唯有务实，踏踏实实做好每一件事情，每一个点滴才能真正让这个公司长久成为一家伟大的公司。
“领跑者”，后面我们也会更多分享到，杉林科技非常非常自信，我们会认为在真正所专注的行业里我们绝对是行业的领跑者，既有我们的产品落地，商业化能力，也包括我们的核心技术能力。
韩烟凝：站在现在看未来5年，杉林科技是一家怎样的公司？
章杉：第一点，杉林科技不会像很多AI公司宣传的那样做特别平台化的公司。
杉林科技会有几个支柱型的产业，甚至三个产业里未来不一定每个产业都是我们的支柱，可能1-2个产业是在杉林科技产业里会逐步扩大。
其中逻辑很简单，这个产业在单体里可以做到100亿、1000亿的年收入，它会有几个支柱型产业，虽然现在BAT是个平台化的互联网公司，但它会有立身之本，从电商、搜索、社交起来。
我想五年之后，杉林科技这个定义的命题，从我们选择的三个产品下应该很明确，至少1-2个是我们的立身之本，100-1000亿是量化的感觉。
第二点，杉林科技本质上在不同维度构建不同的“脑”，我们在云上其实是在构建我们的算法能力；在仓库里构建了河图，其实它是个中脑，在这样的情况下可以连接不同的设备；在每个设备里，不管是芯片还是软件它是小脑，可以让device，每个机器人变得很聪明，大脑、中脑、小脑这样连接是贯穿的，脑以外的功能，我们想五年之后会有很多合作伙伴能帮我们做得更好，我们是这样的想象。
八问竞争
韩烟凝：如何看待这个行业的竞争？
章杉：toB竞争和toC不太一样，toB竞争没有toC那么激烈，因为行业比较碎片化。
我们自己也能感觉到这三个大的赛道，我们友商和大家想象的友商变得越来越不一样，这三个赛道最重要的友商，几乎都不是大家认为中的「我们的友商」。
当你进入这个行业里，会发现行业里有非常优秀的玩家，这些玩家可能偏传统，也在里面提供核心的产品。
我们每进入到一个行业，走着走着会发现出现了真正的友商，你跟他去学习，跟他去竞争。这三个行业都不一样。
韩烟凝：举个例子。
章杉接着道：我们去年在工业物联网方向上有非常大的一单case，这个case上我们竞争对手不是其他的AI公司，而是行业里已有的玩家。
因为这个客户非常大，几乎把这个行业所有的厂商都叫过去了，像海选一样，一轮一轮搞了三四轮，最后选了我们。
为什么选了我们呢？当时我们跟他讲了一句话，我们绝对不是这个行业里最有经验的厂商，但一定是进入到这个新的行业里最创新的、带着更强的技术意识的、而且有更强软件能力的厂商，我们要用更好的大脑去赋能这个场景，这个大脑真的能给你这个场景带来不一样的价值，而这个价值可能是其他厂商所不能提供的。
韩烟凝：有人说，AI公司真正的价值是在新的领域开拓新的预算，也就是说一个客户本来没这个需求，也没有做这个预算，你要让他们花钱做这个，你同意这个观点吗？
章杉接着道：我不同意。这要分场景看。
一些场景的本质上在做预算的转移。你原来的预算是放在那件事情上的，我能不能把预算移到这边来，而且可能还不需要那么多预算。预算的转移就是用新手段解决老问题，要解决的问题没有本质的变化，是解决方案的变化。
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