周福生老师傅事件的妥善处理，如同一场及时的冷雨，浇熄了因股改而燃起的浮躁之火，也让湖西厂上下，从宝总到普通工人，都进行了一次关于“情”与“理”、“短期”与“长远”的深刻反思。宝总那看似冷酷却坚守原则的决定，虽然让一些抱有朴素平均主义思想的人一时难以完全接受，但更多的是让大多数人看清了方向，意识到了建立一套清晰、公平、可持续规则的重要性。喧嚣过后，是更为务实的沉潜。
宝总采纳了爷叔“慢就是快”的建议，暂缓了方案的强行推进。他让小闲牵头，联合汪明珠、范新华以及从上海请来的资深人力资源管理顾问和律师，组成了一个精干的方案修订小组。小组的任务不再是闭门造车，而是深入调研，广泛倾听。
他们召开了不同层面的座谈会，听取老职工、技术骨干、年轻工人、管理人员的真实想法和顾虑；他们走访了上海几家在激励机制改革上走在前列的试点企业，学习经验，吸取教训；他们甚至主动邀请区工会和工业局的干部参与讨论，寻求政策层面的指导和支持。整个过程，不再是自上而下的“赐予”，而是变成了自下而上、充分博弈、寻求最大公约数的“共创”。
与此同时，宝总也没有停下脚步。他利用自己的影响力，通过正式渠道，向市、区两级政府详细汇报了湖西厂重组的进展、遇到的困难，特别是原职工股这一历史遗留问题的复杂性，恳请政府出面协调，寻求一个能从根本上解决问题的方案。他的报告数据翔实，态度诚恳，既说明了企业面临的现实压力，也表达了承担社会责任的决心。
精诚所至，金石为开。湖西厂这个“下岗再就业”和“老品牌重生”的典型，早已引起了相关部门的关注。在了解了详细情况后，由政府牵头，金融办、劳动局、国资委（指导）、法院等多部门参与，成立了一个专门的协调小组，开始介入湖西厂职工股问题的解决。
经过数月反复的沟通、测算、博弈甚至是激烈的争论，一个凝聚了多方智慧、试图兼顾历史与现实、尽可能体现公平的员工激励方案，以及一个针对历史遗留问题的一揽子解决方案，终于艰难地浮出水面。
新的员工激励方案，摒弃了“一刀切”的全员持股幻想，采用了更为务实和精细的复合模式：
岗位分红权：面向所有在岗职工（包括合作加工点），设立与当年企业利润挂钩的专项分红基金，根据岗位价值、绩效表现进行年度分配。这让每一位劳动者都能分享到企业发展的成果，具有普惠性。
业绩期权：面向核心管理骨干和技术精英（如范新华、张秀英及她带出的优秀徒弟等），授予一种“业绩期权”，即在未来几年内，若个人和公司业绩达到预设目标，可以以优惠价格认购公司一定数量的虚拟股权，享受增值收益。这旨在激励关键人才与公司长期绑定，共同成长。
核心员工实股：对于极少数不可或缺的灵魂人物和做出卓越贡献者（方案中预留了极少量名额），在经过严格评议和宝总最终批准后，可获赠或优惠认购新成立的核心运营公司的实际股权，成为真正的股东。这体现了对顶尖价值的终极认可。
这个方案，层次分明，导向清晰，既保证了基础的公平，又突出了对核心贡献的激励，避免了“大锅饭”的弊端，也预留了动态调整的空间。
而对于最棘手的历史职工股问题，在政府协调小组的主持下，经过与债权人、职工代表多轮艰苦谈判，最终达成了一个“部分现金补偿+部分权益转化”的一揽子解决方案。由政府协调一部分专项资金、宝隆系追加一部分投资，共同设立清偿基金，对持有原始职工股凭证的职工，根据凭证面值和实际情况，给予一定比例的现金补偿，了结历史债务。同时，设立一个“历史贡献者权益池”，将一部分未来新公司的收益权（非股权）置入该池，原职工可根据贡献度折价认购或在一定条件下享受分红，作为对过往贡献的延续性尊重。
方案公布之日，湖西厂召开了全体职工大会。宝总亲自上台，用最朴实的语言，详细解读了方案的每一个细节，不回避矛盾，不夸大好处。会场内鸦雀无声，每个人都在仔细聆听，与自己内心衡量。
没有欢呼雀跃，也没有激烈反对。多数人的脸上，是一种经过思考后的平静，甚至是释然。他们看到了方案的复杂，也看到了其中的诚意和努力。它或许不能让所有人完全满意，但它提供了一个清晰的、有盼头的路径，最大程度地减少了随意性和不公感。
“这个方案，不是终点，是起点。”宝总最后说道，“湖西厂的未来，不靠救世主，不靠哪个老板，靠的是我们每一个人，靠的是咱们自己这双手，靠的是咱们定下的这个规矩！从今天起，咱们一起，把这个规矩守住，把咱们自己的饭碗端牢！”
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