接下来的几天，萨尔没有立刻去找卡纳·戈特，而是全身心投入到计划的完善中。他先是梳理了自己近十年的工作记录，将每年因为风险评估工作分散、低效导致的问题一一罗列：因跨部门沟通不畅延误的项目进度、因评估数据不统一造成的决策失误、因资源不足导致的风险预判遗漏、因工作碎片化降低的评估质量，每一项都附上具体的案例与数据，用最直观的方式展现现有模式的弊端。随后，他又详细整理了新加坡盛屿所在部门的运作模式，结合公司的业务特点与人员规模，进行本土化的调整与优化，不再是简单的照搬照抄，而是制定出一套完全适配公司的风险部门组建方案。
在方案中，萨尔明确了独立风险评估部门的核心职能：涵盖公司所有业务线的风险识别、风险分析、风险评估、风险预警与风险应对建议，从前期项目立项到后期运营监控，实现全流程、全覆盖的风险管控；明确了部门的人员架构，将现有的五名风险评估师全部纳入部门，根据各自的专业领域进行分工，设立部门负责人、市场风险评估专员、供应链风险评估专员、金融风险评估专员、综合分析专员，各司其职又相互协作；规划了部门的资源配置，申请独立的办公区域、专属的风险监测系统、整合公司所有历史风险数据与行业数据资料库，减少跨部门协调的成本；制定了工作流程，建立标准化的风险评估申请、分析、报告、反馈机制，让风险评估工作有章可循，不再被动应对。
他还重点核算了组建部门的成本与收益，详细分析了短期的人员整合、资源配置成本，与长期的效率提升、风险降低、决策优化带来的收益对比，用数据证明，组建独立风险评估部门，不是增加公司的运营负担，而是为公司规避潜在风险、减少经济损失、提升整体运营效率的必要投入。他甚至预想了卡纳·戈特可能提出的所有质疑：现有部门架构调整的难度、人员整合后的适应问题、短期成本增加的压力，针对每一个质疑，都在方案中给出了具体的解决办法，确保整个计划无懈可击。
一周后，萨尔终于拿着整理完毕的详细方案，敲响了卡纳·戈特办公室的门。卡纳·戈特的办公室依旧保持着德式的简洁与严谨，宽大的办公桌上摆放着整齐的文件，墙上挂着公司的发展历程图，他正戴着眼镜审阅一份业务报告，看到萨尔进来，抬手示意他坐下。
“萨尔，你从新加坡考察回来也有几天了，这次交流有什么收获吗？”卡纳·戈特放下手中的笔，语气平和地问道，他对萨尔这位踏实能干的下属一向颇为认可，知道他做事稳重，从不会无的放矢。
萨尔深吸一口气，将内心的紧张压下，将自己准备好的方案轻轻放在办公桌上，没有先谈新加坡的经历，而是从自己日常的工作说起，从一次次在各个部门之间奔波的无奈，到数据不统一导致的工作失误，从风险评估工作的滞后性，到公司潜在的风险隐患，用最真实的感受，向卡纳·戈特讲述着现有模式的问题。
卡纳·戈特静静听着，眉头微微蹙起，这些问题其实他并非完全不了解，只是公司多年来一直沿用现有的架构，习惯成自然，从未想过从根本上进行改变。他没有打断萨尔，而是任由他将所有的困境与想法娓娓道来，当萨尔开始讲述在新加坡看到盛屿所在的独立风险评估部门的运作模式时，卡纳·戈特的目光渐渐落在了面前的方案上，眼神中多了几分专注。
萨尔一边指着方案上的内容，一边详细讲解自己的计划：将所有风险评估师集中起来，组建独立的部门，整合资源，优化流程，让风险评估师不再跑来跑去找人协调，不再被碎片化的工作消耗精力，而是专注于风险分析与评估工作，真正做到提前预判、精准把控。他逐一讲解部门的职能、架构、流程、成本与收益，将自己预想的所有细节一一阐述，重点强调，这个部门不是多余的设置，而是公司未来发展的重要保障，尤其是在当前全球经济形势复杂、市场风险多变的环境下，专业、高效的风险管控，是企业立足的根本。
“戈特先生，我知道公司一直坚守传统的运作模式，突然调整架构，可能会有很多顾虑。”萨尔看着卡纳·戈特的眼睛，语气诚恳而坚定，“但我在新加坡亲眼看到，独立的风险评估部门能让工作效率提升至少百分之四十，能有效规避百分之八十以上的潜在风险，我们公司拥有专业的风险评估师，拥有完善的业务体系，只是缺乏一个整合的平台。我在公司工作了十年，我热爱这份工作，更希望公司能走得更稳、更远，组建这个风险部门，不是为了个人，而是为了公司的未来。”
卡纳·戈特没有立刻回应，他拿起萨尔的方案，一页一页仔细翻阅，手指轻轻划过那些详细的数据、清晰的流程、具体的案例，时而低头沉思，时而轻轻点头。他深知萨尔所说的都是事实，近年来，公司确实多次因为风险评估不及时、不精准，导致一些项目出现问题，虽然没有造成重大损失，但也埋下了不少隐患。全球市场的变化日新月异，欧洲本土的竞争愈发激烈，供应链风险、市场风险、金融风险层出不穷，公司原有的分散式风险评估模式，已经渐渐跟不上发展的脚步。
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