三个最核心的业务部门，全部不理解、不支持、不配合。除了这三个部门，人力资源部、行政部也纷纷表达了顾虑，人力资源部担心新部门的成立会打乱现有的人员编制和薪酬体系，行政部则担心要为新部门协调办公资源、增加行政工作量，所有人都站在自己的立场上，对这个从未落地的部门充满了抵触。
萨尔坐在椅子上，指尖微微发凉。他突然意识到，自己一直在用专业逻辑看待这件事，而公司里的其他人，都在用生存逻辑、权力逻辑、惯性逻辑看待这件事。他想建立的是一道安全防线，一道能让公司走得更稳、更远的防线，而在别人眼里，这道防线是对他们权威的挑战、对他们利益的侵蚀、对他们习惯的破坏。他把所有人都当作并肩作战的伙伴，可所有人都把他当作打破安稳的“入侵者”。
戈特看着他脸上的失落，语气稍微缓和了一些：“萨尔，我不是否定你的价值。你做的评估报告，我每一次都认真看。上一次英国项目的关税风险，上上次供应商的资金链问题，还有上个月的网络安全隐患，都是你提前预警，帮公司避免了更大的损失。我承认，你是公司里最有风险意识、最专业的人。但一个人的清醒，对抗一整个体系的惯性，太难了。这家公司不是初创企业，没有办法做到说改就改，百年的沉淀，既是财富，也是枷锁。”
“可这些风险是真实存在的。”萨尔终于开口，声音带着一丝压抑的沙哑，“上次生产线停摆，克劳斯亲自找我问解决方案；上次销售部遇到合同欺诈，海因里希也来请教过风险筛查要点；财务部在做海外投资预算时，同样参考了我的风险评级。他们明明需要，为什么不愿意承认，不愿意给一个正式的架构？”他无法理解，为什么大家可以在遇到困难时求助于他，却在他想要建立长效机制时，毫不犹豫地拒绝。
“因为他们需要的是‘事后补救的帮手’，而不是‘事前约束的权威’。”戈特一语道破真相，“他们可以在遇到麻烦时找你咨询，因为那时候你是帮他们解决问题的；但绝不愿意在做决策时被你限制，因为那时候你是约束他们权力的。你可以做一个辅助者、一个顾问，一个随叫随到的帮手，但不能变成一个监督者、一个把关者，一个能否决他们决策的人。这就是所有人不理解你的根本原因。他们享受你带来的便利，却不愿意接受你带来的约束。”
办公室里陷入长久的沉默。阳光从落地窗照进来，落在方案的封面上，把“风险评估部组建方案”几个字映得格外清晰，却也显得格外孤独。萨尔看着自己亲手整理的方案，那些密密麻麻的数据、详实的案例、严谨的流程设计，此刻都像是变成了无人在意的废纸，他所有的心血，在微门利益和权力格局面前，显得如此微不足道。
萨尔没有放弃。他知道，一旦放弃，之前所有的努力都将付诸东流，公司也会继续在风险的边缘裸奔，直到下一次危机爆发，造成无法挽回的损失。他接下来的一周，几乎把所有时间都用在沟通上。他逐一拜访生产、销售、财务的负责人，耐心解释自己的初衷：不是挑刺，不是夺权，不是增加流程负担，而是帮他们提前排雷，让他们的工作更安全、更稳定、更少被意外事故打扰。他甚至愿意做出让步，同意新部门前期不具备否决权，只提供风险评估建议，等试运行成果得到认可后，再逐步完善职能。
他去找克劳斯，拿出生产线停摆那次的详细数据，告诉对方，如果有常态化的风险评估机制，供应商的资质会被提前筛查，交付风险会被提前预警，根本不会出现停摆两周的灾难。他强调，风险评估不是拖慢效率，而是避免因事故导致的效率归零。他还主动提出，可以和生产部合作，先针对核心生产线做一次全面的风险排查，用实际效果证明风险评估的价值。
克劳斯听完，只是礼貌地点点头，端起咖啡杯喝了一口，语气敷衍：“萨尔，你的想法很好，但我们车间这么多年都这么过来了，没出过大事。流程改来改去，反而容易出问题。维持现状，就是最好的风险控制。你不用再浪费时间了，我不会支持一个会影响生产进度的部门。”他的眼神里带着明显的不耐烦，在他看来，萨尔就是一个不接地气的“理论家”，根本不懂生产一线的实际需求，所有的风险评估都是纸上谈兵。
维持现状。这四个字，像一堵厚重的水泥墙，硬生生挡在萨尔面前，让他寸步难行。
他去找海因里希，拿出几个因合同漏洞、客户信用崩塌导致的坏账案例，告诉销售总监，风险评估不是不让接单，而是帮团队避开高风险、低质量的订单，把精力放在优质客户身上，减少坏账与纠纷，长远来看，反而能提升销售的真实收益。他还特意优化了风险评估流程，承诺针对紧急订单，会在24小时内完成快速评估，绝不耽误签约进度。
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