新招聘的年轻员工虽然拥有专业的理论知识,却缺乏对集团实际业务的了解,他们拿着教科书上的风险模型去套用集团的流程,结果屡屡碰壁,提出的建议要么不切实际,要么脱离现场,被其他部门嘲笑为“纸上谈兵”。有一次,一名年轻的评估师对着研发部门的实验流程提出了十几项修改意见,理由是不符合通用的风险管控标准,结果被研发总监当场反驳,一句话就让他哑口无言:“你连这个实验的原理都不懂,凭什么给我们定规则?”这件事让整个团队都受到了震动,萨尔借此机会召开了内部会议,没有指责任何人,只是平静地告诉他们,风险评估的核心不是套用模板,不是制造麻烦,而是服务业务、保障业务、让业务更安全地推进,不懂业务的风险评估,就是毫无意义的形式主义,只会让所有人更加反感这个部门。从那以后,他制定了严格的内部培训计划,要求所有成员必须轮岗学习集团核心业务,必须考取对应的专业资格证书,必须和各部门员工建立长期的沟通机制,用专业和真诚打破隔阂。
随着团队逐渐步入正轨,萨尔开始推动风险评估部真正介入集团的核心项目,而不是仅仅停留在小环节的优化上。第一个被他盯上的,是集团筹备了近一年的欧洲新生产线扩建项目,这个项目投资巨大,涉及设备采购、厂房建设、人员招聘、供应链整合、市场销售等多个环节,是集团未来三年最重要的战略项目,上到董事会,下到一线员工,所有人都对这个项目寄予厚望,恨不得立刻开工、尽快投产、快速盈利。在这样的氛围下,几乎所有人都只看到了项目带来的收益,没有人愿意去提及其中可能存在的风险,更没有人敢站出来说这个项目存在隐患。
萨尔带着团队用了一个月的时间,对项目的每一个环节进行了全面、细致的评估,从设备供应商的资质、资金链状况,到厂房建设的地质条件、施工安全,从原材料供应链的稳定性、运输风险,到新生产线投产后的市场需求、竞品压力,甚至连欧洲当地的政策法规、用工政策、环保要求都做了详尽的分析。最终,他们出具了一份厚厚的风险评估报告,里面明确指出了项目存在的七大核心风险:供应商资金链紧张可能导致设备交付延期、欧洲当地环保标准提升会增加建设成本、供应链过度集中存在断供风险、用工成本超预算、市场需求预估过于乐观、技术适配存在漏洞、应急响应机制不完善。报告提交给项目指挥部的时候,整个指挥部都炸开了锅,项目总监当场就拍了桌子,认为萨尔是在故意刁难,是在拖项目的后腿,是在破坏集团的发展大计。
“我们筹备了一年,所有环节都经过了反复论证,你现在说有风险,早干什么去了?”项目总监在会议上怒目而视,语气里满是不满,“现在项目马上就要启动,你拿出这份报告,是想让所有人的努力都白费吗?风险风险,做什么事没有风险?难道因为有风险就不做了吗?”会议室里的其他人也纷纷附和,有人觉得萨尔过于保守,有人觉得风险评估部是在刷存在感,还有人私下议论,说萨尔就是为了凸显自己部门的重要性,故意放大问题。面对这样的指责和质疑,萨尔没有丝毫退让,他平静地打开报告,一项一项地讲解风险的来源、可能造成的损失、以及对应的防控措施,他没有否定项目的价值,也没有主张停止项目,而是告诉所有人,风险评估不是阻止项目推进,而是让项目在可控的范围内推进,是把可能发生的损失降到最低,是让集团的每一分投资都能得到保障。
他拿出供应商的财务数据,证明这家被选定的设备供应商近半年现金流持续恶化,已经出现了拖欠员工工资的情况,一旦中途破产,设备交付将无限期延期,整个项目都会陷入停滞;他拿出欧洲最新的环保法案,证明项目原有的建设方案不符合新的排放标准,一旦开工,将会面临巨额罚款,甚至被勒令停工;他拿出市场调研数据,证明集团对新生产线的产能预估远超实际市场需求,投产后大概率会出现产品积压,造成资金占用。每一个数据都真实可信,每一个风险都有据可查,原本喧闹的会议室渐渐安静下来,项目总监的脸色从愤怒变成了凝重,所有人都意识到,萨尔说的不是危言耸听,而是实实在在可能发生的危机。
最终,项目指挥部采纳了风险评估部的建议,重新更换了设备供应商,调整了厂房建设方案以符合环保标准,分散了供应链渠道,优化了产能规划,补充了应急响应机制。虽然项目启动时间推迟了两个月,却彻底规避了原本可能导致数亿欧元损失的风险。半年后,新生产线顺利开工建设,设备按时交付,建设过程零安全事故,供应链稳定运行,直到这时,项目指挥部的所有成员才真正对萨尔和他的风险评估部心服口服,项目总监亲自来到风险评估部,向萨尔道歉,并且主动提出,今后所有项目必须提前邀请风险评估部介入,从立项开始就做好风险管控。
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