新招聘的年轻员工虽然拥有专业的理论知识，却缺乏对集团实际业务的了解，他们拿着教科书上的风险模型去套用集团的流程，结果屡屡碰壁，提出的建议要么不切实际，要么脱离现场，被其他部门嘲笑为“纸上谈兵”。有一次，一名年轻的评估师对着研发部门的实验流程提出了十几项修改意见，理由是不符合通用的风险管控标准，结果被研发总监当场反驳，一句话就让他哑口无言：“你连这个实验的原理都不懂，凭什么给我们定规则？”这件事让整个团队都受到了震动，萨尔借此机会召开了内部会议，没有指责任何人，只是平静地告诉他们，风险评估的核心不是套用模板，不是制造麻烦，而是服务业务、保障业务、让业务更安全地推进，不懂业务的风险评估，就是毫无意义的形式主义，只会让所有人更加反感这个部门。从那以后，他制定了严格的内部培训计划，要求所有成员必须轮岗学习集团核心业务，必须考取对应的专业资格证书，必须和各部门员工建立长期的沟通机制，用专业和真诚打破隔阂。
随着团队逐渐步入正轨，萨尔开始推动风险评估部真正介入集团的核心项目，而不是仅仅停留在小环节的优化上。第一个被他盯上的，是集团筹备了近一年的欧洲新生产线扩建项目，这个项目投资巨大，涉及设备采购、厂房建设、人员招聘、供应链整合、市场销售等多个环节，是集团未来三年最重要的战略项目，上到董事会，下到一线员工，所有人都对这个项目寄予厚望，恨不得立刻开工、尽快投产、快速盈利。在这样的氛围下，几乎所有人都只看到了项目带来的收益，没有人愿意去提及其中可能存在的风险，更没有人敢站出来说这个项目存在隐患。
萨尔带着团队用了一个月的时间，对项目的每一个环节进行了全面、细致的评估，从设备供应商的资质、资金链状况，到厂房建设的地质条件、施工安全，从原材料供应链的稳定性、运输风险，到新生产线投产后的市场需求、竞品压力，甚至连欧洲当地的政策法规、用工政策、环保要求都做了详尽的分析。最终，他们出具了一份厚厚的风险评估报告，里面明确指出了项目存在的七大核心风险：供应商资金链紧张可能导致设备交付延期、欧洲当地环保标准提升会增加建设成本、供应链过度集中存在断供风险、用工成本超预算、市场需求预估过于乐观、技术适配存在漏洞、应急响应机制不完善。报告提交给项目指挥部的时候，整个指挥部都炸开了锅，项目总监当场就拍了桌子，认为萨尔是在故意刁难，是在拖项目的后腿，是在破坏集团的发展大计。
“我们筹备了一年，所有环节都经过了反复论证，你现在说有风险，早干什么去了？”项目总监在会议上怒目而视，语气里满是不满，“现在项目马上就要启动，你拿出这份报告，是想让所有人的努力都白费吗？风险风险，做什么事没有风险？难道因为有风险就不做了吗？”会议室里的其他人也纷纷附和，有人觉得萨尔过于保守，有人觉得风险评估部是在刷存在感，还有人私下议论，说萨尔就是为了凸显自己部门的重要性，故意放大问题。面对这样的指责和质疑，萨尔没有丝毫退让，他平静地打开报告，一项一项地讲解风险的来源、可能造成的损失、以及对应的防控措施，他没有否定项目的价值，也没有主张停止项目，而是告诉所有人，风险评估不是阻止项目推进，而是让项目在可控的范围内推进，是把可能发生的损失降到最低，是让集团的每一分投资都能得到保障。
他拿出供应商的财务数据，证明这家被选定的设备供应商近半年现金流持续恶化，已经出现了拖欠员工工资的情况，一旦中途破产，设备交付将无限期延期，整个项目都会陷入停滞；他拿出欧洲最新的环保法案，证明项目原有的建设方案不符合新的排放标准，一旦开工，将会面临巨额罚款，甚至被勒令停工；他拿出市场调研数据，证明集团对新生产线的产能预估远超实际市场需求，投产后大概率会出现产品积压，造成资金占用。每一个数据都真实可信，每一个风险都有据可查，原本喧闹的会议室渐渐安静下来，项目总监的脸色从愤怒变成了凝重，所有人都意识到，萨尔说的不是危言耸听，而是实实在在可能发生的危机。
最终，项目指挥部采纳了风险评估部的建议，重新更换了设备供应商，调整了厂房建设方案以符合环保标准，分散了供应链渠道，优化了产能规划，补充了应急响应机制。虽然项目启动时间推迟了两个月，却彻底规避了原本可能导致数亿欧元损失的风险。半年后，新生产线顺利开工建设，设备按时交付，建设过程零安全事故，供应链稳定运行，直到这时，项目指挥部的所有成员才真正对萨尔和他的风险评估部心服口服，项目总监亲自来到风险评估部，向萨尔道歉，并且主动提出，今后所有项目必须提前邀请风险评估部介入，从立项开始就做好风险管控。
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